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2021/11/1配信メールマガジンアーカイブ


 

【Vol.16】現実的な解決策の検討(その2)


第15回に続き、地域金融機関における人材紹介業務を成功させる秘訣についてお送りいたします。
前回のテーマは「現実的な課題整理のノウハウ(その2)」でした。
今回のテーマは「現実的な解決策の検討(その2)」についてです。
(当メルマガのテーマは、皆様からの御意見・御質問をもとに作成しております)
https://www.chihousousei-hiroba.jp/recruitment/recruitment_NEW_inquiry.html


以下2つのポイントに沿ってお伝えしていきます。
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1. 解決策の解像度を上げる
2. 企業の置かれている現状に照らして解決策を考える
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【1. 解決策の解像度を上げる】
予め求人企業単独で検討した課題に対する解決策・人材要件が妥当で明確というケースはそう多くありません。
大概は求人企業、または経営者の方の現時点の知見の限りで考えられた概括的で断片的な内容となっているケースも多い現状かと思います。
取引先に対して成長支援に資する的確な人材紹介を全うするには、こういった現状も踏まえその目的である「課題」への解決策の解像度を上げて伴走支援する必要があります。


まず課題の内容がより具体的である必要がありますが、これについては前回のメルマガで詳述しましたので割愛します。
解決策の解像度を上げる具体例を考えてみます。「IT推進による業務改革」を経営課題に掲げている取引先があるとします。
それに対して「解決策」を「IT推進して業務改革をできる人」と定義しても当然ながら意をなしません。
概括的でも良いので解決するために必要なプロセスやタスクまで分解しながら解決案(ヒトという切り口で提案できるレベル)を考えることが必要です。


改革系のプロセスでも調査・検討・企画/計画・導入(移行)・運用といった流れが一般的かと思います。
求人企業が現在どのプロセスにいてどういう範囲までの業務改革を望んでいるのか、或いは全うしていくべきか具体的に確認していきます。
こうした中で、元来経営者の方が幹部人材の採用ありきで考えていた場合も、採用時期の最適なタイミングを図る提案をしたり、
リソース状況によっては幹部人材を雇用するに相応しい環境・条件づくりへも配慮していくことが必要と言えます。


このような形で妥当な解決案を提案していくことは重要ですが、これを一度の打合せで纏めきる必要はありません。
始めたばかりの人材紹介担当として知見の限りもありますので、一度持ち帰って提携の人材会社やグループ内のコンサルティング部隊に相談したり、
ネット上で類似ケースを探したりしつつ解決案を検討する方が効果的ですし、再利用性ある専門的な知見も蓄積できるため一つ一つ丁寧に対応していくことも重要となります。


尚、こうして解決策や課題の解像度を上げることは、その後の採用工程において候補者に求人におけるミッションを具体的に説明して応募意欲を湧かせますし、ひいては成約確度の向上や入社後の活躍にもつながる非常に重要な作業となります。



【2. 企業の置かれている現状に照らして解決策や対応を考える】
解決策の決定においては、支援先の企業におけるリソース状況(社内の知見・稼働・裁量)や業務状況、社長の性格や自行との関係性・距離感に合せて考える必要があります。
先述のような解決策の解像度を上げて具体的な解決案に分解できた後も、こういった企業の諸々の状況にも必ず照らして最終的な判断をします。
結果として、同類の解決策であっても「正社員での幹部人材採用」「副業プロ人材の活用」および「外部コンサルの活用」と最適解が別れてくることが多々あります。


これに関連して今回は、課題抽出や解決策の検討に辿りつく前の段階での対応策について、2つほど考えてみたいと思います。
1つ目は、まだ求人をおこすレベルに至ってない場合です。
「課題が曖昧」、「課題や解決策が折合わない」、「経営者の本気度が伺えない」…というのが代表的なところかと思いますが、
この場合は解決に向けた方策として関連しそうなケーススタディや人材市場の状況の案内を断続的に行いつつ提供や問いかけを続けていくことが現実的かと思います。
期間や時間がかかる場合もありますが、余力のある限りで出来るだけ多くの取引先に対してこのような動きを地道に積み重ねていくことは重要であり、案件創出のベースはこういうところにも多々築かれていくものと考えます。


2つ目は、企業の体質やステータスとして採用に向いていない状況を抱えている場合です。
企業や経営者にパワハラ気質が伺える、社員を大切にしていない、幹部間の仲が悪い、正社員を雇用する財力がない・再生フェーズにある、色々とあると思います。
このケースも情報提供や問いかけを断続的に行ったり、ケーススタディを案内しながら人・組織に関するコンサルを提案したり、社内に現在ない知見やスキルを持つ、副業プロ人材を提案したりという方策をとることは可能です。
こちらも時間はかかる場合がありますが、地域金融機関の地の利を活かして断続的にでも活動していけば将来の案件創出の地盤を築くことに繋がります。


また大切なのは上記のような活動を経ることも、大切な伴走支援であることです。
真の目的である取引先と成長支援と関係構築のためには、経営者への日々の情報提供や問いかけをするだけでも、非常に価値があると思います。
これは地場にいる地域金融機関(特に営業店の方々)でないと中々できないことであり、これを続けているうちに、当初の人材ニーズであった幹部人材紹介を見送ったものの
コンサルや副業プロ人材の支援に切り替わったり、或いはリピートオーダがきたり、時期をおいて晴れて幹部人材の採用支援につながります。
即時の結果がでなくても、一つ一つの取引先に対してこういう形での支援を積み重ねていけば、必ず持続成長可能な人材支援事業を確立できると思います。